Kaido Pajumaa koolitusel Enesemotiveerimise kunst

Käisin Otsa kooli kaudu Äripäeva Akadeemia korraldatud Kaido Pajumaa koolitusel Enesemotiveerimise kunst, kus kirjeldati, kuidas on kergem püsida (sõltumata palgast) töö juures motiveeritud, miks on mõnus olla motiveeritud ja kui paljud või vähesed seda tegelikult suudavad.
Koolitus oli jagatud neljaks osaks.

Esimeses uuriti, kui palju me Otsa kooli meeskonnas üksteist tunneme ja aidati pisut ka kaasa täiendavale tutvumisele. Kui kunagi tähtsustati inimese edukuse prognoosimisel tema intelligentsuskoefitsendi (IQ) taset, hiljem hakati rääkima emotsionaalse intelligentsuse olulisusest, siis viimasel ajal peetakse tähtsaimaks sotsiaalset intelligentsust, ehk kõike, mis aitab meil teha koostööd, luua usaldust. Usaldust eelkõige sügavamal, kui: „ta ütles, et teeb, järelikult ta teeb”, tasandil. Usaldust tasandil, kus pole vaja karta oma teadmatust tunnistada, sest sa tead, et sulle antakse nõu, mitte ei rutata konkurendi hetkelist nõrkust ära kasutama. (Kui kellelgi tuleb muidugi iga päev tunnistada, et ta oma tööd ei oska – see on muidugi midagi muud ja sellega tuleb tegeleda põhjalikumalt, kui lihtsalt oma juhusliku nõutuse tunnistamine.) Üksteise võimalikult parem tundmine aitab hoida usku, et kõik jälgivad ja panustavad ka organisatsiooni kui terviku arengusse.
Räägiti ka identiteedikilpidest, millega kiputakse oma tegelikku mina varjama. Viis kõige tüüpilisemat olevat:

  • ma tean rohkem kui sina
  • ma oman rohkem kui sina
  • ma teen rohkem kui sina
  • ma olen saavutanud rohkem kui sina
  • minust räägitakse rohkem kui sinust

Meie õnnelik meeskond ehitas 53 cm-se spagetitorni, Eesti rekord olevat 96 cm.

Koolituse teises jaos räägiti õnnest. Suurusjärgus 45 aastat on inimene n-ö tööealine ja suhtumine oma töösse määrab suurel määral ära, kui õnnelikult ta elab. Selle teadmise foonil näib uskumatu, et vaid 5-20% (sõltuvalt küsitluse metoodikast) inimestest väidab ennast töötavat pühendunult. 10-30% töötab võimalusel vastu ja ülejäänud 50-85%-il on täiesti ükskõik. Seejärel jagati kogu seltskond 4-inimeselisteks gruppideks ja anti 15 minutit keetmata spagettidest väikse maalriteibi riba abil võimalikult kõrge torni ehitamiseks nii, et torni tipus püsiks vähemalt 20 sek suur vahukomm. Ülesanne osutus väga mänguliseks, eneseteadlikkus kadus ja kõik olid täielikult haaratud torni püstitamisest, ka ajataju kippus kaduma – mis kõik kokku oli koolitaja poolt meile hea eluline näide ideaalsest töömeeleolust, n-ö voogu (ingl flow) minekust. Kui nii suudaks töötada kogu elu! N-ö voo tekkimise või voogu mineku eelduseks on:

  • eesmärk
  • väljakutse
  • kontroll
  • tagasiside (mõõdetavus)

Tasakaal peab valitsema ka oskuste ja väljakutse vahel. Kui töö ei paku piisavalt väljakutset, hakkab igav ja kui puuduvad piisavad oskuse, hakkab hirm. Kui oskuste lisandudes lisandub ka väljakutseid, püsib inimene voo seisundis ja naudib oma mänguliseks muutunud tööd.

Kolmandas jaos jõudsime meeskonna tähenduseni. Meid jagati viiekaupa meeskondadesse ja jagati kõigile kätte papist kujundid. Ülesanne oli moodustada oma käes olevatest kujunditest ruut. Reeglid ei lubanud rääkida ega ka miimikaga suhelda. Ainsana oli lubatud mõnda oma papitükkidest teistele pakkuda. Keeruliseks tegi mängu see, et ruutude moodustamiseks vajalikud kujundid olid reeglina mitme inimese käes laiali ja mitmel juhul oli võimalik vähemalt üks ruut panna kokku ka erinevate meeskonnaliikmete jaoks vajalikest kujunditest, takistades nii teiste lahendusi. Võis tekkida olukord, kus keegi sai oma ruudu kokku ja kuna ta seejärel mängu enam ei jälginud, teised temalt aga papitükke küsida ei tohtinud, jäi pikaks ajaks seisma kogu meeskonna areng.
Jälle koolitaja poolt väga hea eluline näide meeskonnatöö primaarsusest individuaalse soorituse ees. Ei ole nii, et kõik teevad oma osa ära ja juht peab suutma üksi tulemuse tervikuks kokku panna. Kui kõik ei jälgi individuaalselt parima võimaliku soorituse kõrvalt esmasena tervikpildi sündi, võib tervikust valmidagi vaid üks osa. Esmane on organisatsiooni kui terviku eesmärk.

Viimaseks osaks koolitusest jäid kirjeldused, mis juhtub, kui:
1. Kollektiivis on vähe usaldust ja kolleegid väldivad haavatavate rollide võtmist?

2. Tulemus on, et keegi ei julge konstruktiivselt vastanduda, st kui probleemi nähakse, ollakse pigem igaks juhuks vait ja äärmisel juhul klatšitakse suitsunurgas.
Mis on konstruktiivne vastandumine? See on parima lahenduse (“tõe”) otsing.
 Kui inimene ei ole millegagi rahul või nõus, ütleb ta selle välja, millele võib järgneda
 tuline vaidlus, aga vaidlus, mille eesmärk on jõuda parima lahenduseni.
Mis on destruktiivne vastandumine? See on õel ja poliitiline manipulatsioon, tihti identiteedikilp (et mitte võtta haavatavat rolli), soov näida targem ja isiklikku kasu saada.
 Kui inimene ei ole meeskonnas millegagi nõus või rahul, jätab ta selle (usalduse puudumisel) tihti välja ütlemata, kogub endasse ja siis ühel ennustamatul hetkel purskab emotsionaalselt välja või hakkab lihtsalt õelutsema.

3. Kui konstruktiivselt vastanduda ei julgeta, probleemidest ei räägita, siis järgmiseks näevad inimesed, et päris probleemidega ei tegeleta (sest ei saa tegeleda probleemidega, millest ei räägita) ja sellest tekib pühendumuse langus.

4. Kuigi paljudel on tekkinud motivatsiooni langus, siis ka sellest ei räägita avalikult, pigem üks-ühele juhiga või suitsunurgas. Mis kõik ei välista, et üksikud teevad oma osa tööst eeskujulikult. Kuna tervikpildi jälgimiseks on aga ka neil motivatsioon kadunud, siis on organisatsiooni kui terviku tulemus poolik.
Edukates meeskondades hoiavad kolleegid
 kõik üksteist tulemuste eest vastutavana (ütlevad häirivaid asju otse). 
 Keskpärastes meeskondades teevad seda ainult juhid.

5. Suureneb vaikselt oma asja ajamine, üksteist ei usaldata, ühist asja ei aeta, meeskond laguneb järjest enam, mille tulemusel veel enam kaob usaldus ja veel enam kardetakse muutuda haavatavaks (vt esimest punkti) ja kui miski seda protsessi ümber ei pööra, siis uus ring lagunemise spiraalil jätkub.

Meile jagati kirjalikult (aeg sai otsa) ka meeskonna lagunemise kõigi viie etapi täpsemad kirjeldused ja võtted, millega muutuseid ümber pöörata. Põhiline on sõnastada organisatsiooni kui terviku selged eesmärgid ja mitte karta muutuda personaalselt haavatavaks, mitte kasutada identiteedikilpe. Muutusi ellu viia püüdes, mida saab teha iga meeskonnaliige, on muidugi esmane tasakaalutunne, korraga ei peaks püüdma võtta liiga pikki samme.
Kui meil õnnestuks kogu Kose muusikakool ühe eesmärgi nimel usaldusliku meeskonnana tööle suunata, pühenduma meeskondlikule tööle kuni mängulise eneseunustuseni, siis see ühest küljest annaks hariduslikus mõttes lastele kindlasti parima võimaliku tulemuse, aga küllap naudiks me seda ka ise.

Koolitus oli kindlasti kulutatud aega väärt. Minu osalemisele Äripäeva Akadeemia koolitusel Kose valla raha ei kulunud.

Tarmo Velmet